En préliminaire…

      Préalablement, une observation qui n'est pas que de forme. Le titre de ce débat associe un singulier - situation conflictuelle - et un pluriel - blocs opératoires -. On peut se demander si le pluriel ne s'impose pas pour chacun des termes : on verra en effet que le conflit est multiple - "pluriel", dirions-nous aujourd'hui - et que, le bloc opératoire pouvant être considéré comme un objet toujours singulier, il y a autant de blocs opératoires que d'équipes travaillant en bloc opératoire.
      D'une part, il est en effet un lieu, c-à-d un volume physique spécifique marqué par une fonctionnalité (opérer) et, dans ce sens, tous les blocs opératoires sont peu ou prou à peu près les mêmes… mais, d'autre part, il est également un espace, c-à-d un lieu investi par des personnes qui sont toutes singulières. En ce sens, chaque bloc opératoire doit sans doute présenter un caractère d'originalité lié d'une part aux individualités et d'autre part à l'alchimie qui produit le collectif de ces individualités : le tout n'est jamais, n'est-ce pas, la somme des parties…
      Autre réflexion : la thématique du conflit - ou des conflits - dans les blocs opératoires est à considérer avec un regard particulier qui ne peut correspondre au titre du - seul - article spécialisé que j'ai consulté pour cette causerie "Gérer le stress et prévenir les conflits au bloc opératoire" (1). Ce que je veux signifier ici c'est que le conflit fait partie de la vie. Il est même signe de vie : a contrario, une situation de non-conflit "absolu" serait une situation fusionnelle ce qui, pour les psychanalystes (mais également pour d'autres!),est synonymique de mort. On pourrait même dire que prévenir les conflits, de telle façon à les éviter, est la meilleure condition pour mettre en place les conditions d'un milieu pathogène. La vie est faite de déséquilibres, de conflits et, plus que prévention de conflits, de résolution des conflits… C'est le syndrome du comédon : il faut le laisser tranquillement mûrir.
      Enfin, on peut - sans trop de risques, me semble-t-il - poser l'hypothèse que le bloc opératoire est un espace clos de polarisation et produit un effet loupe, grossissant : l'agressivité s'y exprimera plus fortement (et son corrollaire le refoulement) dans la mesure où le bloc opératoire est un espace de contradictions tranchées. Ces contradictions (ou "systèmes de relations par opposition") sont, par exemple : les exigences de précision et de rapidité, le cotoîement existentiel de la mort et de la vie, de la souffrance - même anesthésiée - et de la réparation, la tension et sa contrepartie la décontraction (fonction cathartique), etc.

      1) Le conflit…

      On doit tout d'abord s'interroger sur la notion de conflit : qu'est-ce qu'un conflit?
      Conflit provient étymologiquement du latin confligere c-à-d lutter/battre… avec (cum). Ce combat implique non pas nécessairement deux personnes ou deux groupes mais au minimum deux conceptions, deux systèmes de représentations : on peut en effet vivre un conflit intérieur qui n'implique aucune personne autre que… nous-même. Notons immédiatement que déplacer les parties du conflit des personnes physiques aux représentations constitue déjà un pas vers la résolution du conflit : c'est un processus d'objectivation qui permet de rechercher une rationalité des réponses.
      Le "Dictionnaire de la langue pédagogique" (2) fournit un exemple à partir de la notion de conflit :
"Conflit des générations. Lutte entre, d'une part, les jeunes qui se plaignent d'être incompris ou soumis à un encadrement qui ne convient plus à leur âge; d'autre part, les personnes âgées qui réprouvent cette indépendance et souffrent de l'irrespect qui leur est manifeste."
      Jean Claude Chamboredon (3) illustre ces relations intergénérationnelles en indiquant que les adultes mettent en place, en direction des jeunes, des stratégies de "juvénisation" (c-à-d maintiennent un jugement d'immaturité) alors que les jeunes, vis-à-vis des adultes, déploient des stratégies d'obsolescence (c-à-d tentent de les déclasser). Pierre Bourdieu, dans son célèbre article "La jeunesse n'est qu'un mot" (4) , rappelle qu'à Florence au XVIème siècle d'autres stratégies intergénérationnelles étaient en vigueur : les "vieux" attribuaient aux jeunes des qualités de virilité, de dynamisme et de violence… ce qui était, malignement, une façon de conserver l'idéologie de la sagesse, c-à-d le pouvoir.
      On peut aisément transposer au sein d'un espace professionnel - tel un service hospitalier ou un bloc opératoire - ces stratégies d'un registre intergénérationnel à un registre des positions socioprofessionnelles : se jouent et se nouent des rapports, parfois conflictuels, entre des acteurs différemment positionnés socioprofessionnellement et qui, réciproquement, s'attribuent des qualités distinctes… l'objectif général poursuivi par les uns et les autres (le chirurgien, le médecin anesthésiste, les infirmiers…) demeurant cependant similaire : affirmer un pouvoir.

      On parvient de la sorte à la notion de pouvoir… qui, à la notion "conflit", est explicitée dans le dictionnaire "Vocabulaire technique et critique de la philosophie" (5) : "Conflit : Rapport de deux pouvoirs ou de deux principes dont les applications exigent dans un même objet des déterminations contradictoires."
      Cette opposition des pouvoirs s'appuie fréquemment sur un conflit de devoirs : lorsqu'un même acte paraît à la fois légitime et illégitime suivant la règle à laquelle on le rapporte. Antigone qui choisit, contre la loi qui a condamné son frère Polynice, de l'enterrer vit cette dualité du conflit : devoir familial, raison d'État… Dans un groupe professionnel de soignants, on observera les mêmes dualités entre, par exemple, le devoir vis-à-vis du patient (garantir la qualité et la sécurité optimales du soin) et la règle institutionnelle (ne pas mettre en péril la cohésion de l'équipe, respecter la hiérarchie des compétences officielles…).
      Ce conflit de devoirs est présent dans une autre célèbre dualité étudiée par Max Weber : l'éthique de conviction ou l'éthique de responsabilité. Ou : doit-on agir selon ce que l'on pense être juste ou doit-on agir selon les conséquences probables de nos actes ? Cette interrogation peut s'illustrer (sans doute fréquemment) dans des dilemmes rencontrés par les soignants, au bloc opératoire ou ailleurs. Ainsi l'éthique de conviction pourra-t-elle "tirer" un soignant vers une attitude et un comportement professionnels radicaux (par exemple, les conditions d'un acte chirurgical paraissent inacceptables et l'infirmier intervient)… alors que l'éthique de responsabilité incitera à une attitude et un comportement contraires (intervenir mettrait en péril une nécessaire cohésion de l'équipe chirurgicale). Cet exemple peut être inversé : selon l'éthique de conviction, l'infirmier sera convaincu de la nécessité de préserver une cohésion d'équipe… qu'il ébranlera, selon un principe de l'éthique de responsabilité, en considérant que sa responsabilité professionnelle est en jeu, par exemple parce que le malade est en danger.
      Ce conflit des devoirs produit ce que l'on nomme des conflits de tendance (entre l'inconscient et le conscient) qui vont le plus souvent se solder par le refoulement. Mais le conflit non résolu, producteur de refoulement, constitue un risque : on connaît le principe du double bind développé par Bateson et l'école de Palo Alto… la solution choisie (par exemple, devoir vis-à-vis du patient ou règle institutionnelle) ne peut être, en tout état de cause, qu'un mauvais choix et conduit à la culpabilité (au mieux), à la maladie mentale (au pire).

      2) Le conflit : ordinaire ou pathologique ?

      Le conflit est ordinaire et omniprésent dans la vie sociale. Qui plus est, il est appelé à un "bel avenir" au regard des mutations sociologiques fantastiques que nous vivons. Parlons tout d'abord de son ordinarité puis de ce "bel avenir".

      Le conflit commence à partir de la compréhension du fonctionnement des systèmes, ceux-ci s'appuyant sur des contradictions, sur des oppositions. Platon, parlant de la dialectique (dia = 2), définissait celle-ci comme l'art de diviser les choses en genres et en espèces. La dialectique permettait de passer du stade des perceptions immédiates à celui de la connaissance, de l'abstraction. Cette logique de séparation se retrouve plus récemment, en France, avec le deuxième principe du Discours de la Méthode : "(…) diviser chacune des difficultés (…) en autant de parcelles qu'il se pourrait et qu'il serait requis pour mieux les résoudre" (6) . La dialectique, qui met en jeu des contradictions, est pour Aristote la science du probable (contrairement à l'analytique qui est la science du certain) : introduire la notion de probabilité dans la dialectique et, en amont, dans une conception générale du conflit, c'est déjà se placer dans un chemin de résolution de problème. Chez Hegel puis chez Marx, la dialectique va devenir l'exposé des thèses et leur dépassement par l'introduction d'une troisième thèse (chacun connaît l'antienne : thèse, antithèse, synthèse).
      Le conflit, pouvons-nous dire, est "naturellement ordinaire" dans la mesure où il est consubstantiel à la notion de singularité : être deux (et on peut seul être partagé) porte en soi les germes du conflit. La reconnaissance du conflit et son exposé (les psy diraient "verbalisation") - via l'objectivation de systèmes d'oppositions - portent quant à eux en germe sa résolution. Le langage populaire dit, par exemple : faute avouée, à moitié pardonnée. C-à-d l'exposé d'un conflit (entre un acte et une norme) constitue le chemin de sa résolution. On imagine aisément, à ce stade, le premier principe de résolution des conflits : la capacité des prota ou antagonistes d'expliciter les différentes raisons qui les conduisent à s'opposer. A contrario, il n'est pire conflit que larvé, latent.

      Le "bel avenir" du conflit…
      L'avenir nous réserve bien des surprises mais, en tout cas, pas celle d'une disparition des conflits dans un monde qui serait unifié, sorte de grande maternité où chaque citoyen biberonnerait aux mêmes médias. Parmi les caractéristiques de la modernité, on en retiendra deux qui augurent de conflits : l'accélération et l'individualisation.
      L'accélération du temps est - chacun en convient - remarquable (7) : le temps passé est marqué par l'obsolescence, le temps présent échappe (c'est le culte de la nanoseconde) et le temps futur est inconnu. Or, pour réussir une acculturation (passer d'un système culturel, idéologique, axiologique, A à un système B), il faut du temps. Si l'on ne dispose pas de temps se produit ce que Durkheim et, avec lui, les sociologues nomment de l'anomie. C-à-d de la maladie sociale. La situation de maladie ne prédispose guère à la maîtrise… dont celle des conflits.
      L'individualisation est un autre critère, aussi peu contestable : la modernité divise (le travail, le social) et inverse les subordinations : avant (dans les organisations communautaires, holistes), le groupe subordonnait l'individu; aujourd'hui, l'individu subordonne le groupe… le groupe est accepté dans la mesure où il ne contrarie pas l'expression individuelle. Si donc la règle collective s'étiole, s'impose avec de moins en moins de force et de persuasion, on assistera à l'émergence de 7-8-10 milliards d'individualités qui, chacune, auront leurs "bonnes" raisons d'affirmer "leurs différences".
      Toutefois, si l'on comprend facilement que les périodes difficiles offrent moins de garanties sur la maîtrise des conflits (au même titre que, individuellement, la personne en difficulté est moins apte à exercer un self control), il ne faut pas en déduire que les conflits - sociaux ou interpersonnels - seraient des symptômes pathologiques. Cette thèse, qui apparaît chez Durkheim, présupposerait en effet que l'institué est normal et condamnerait toute évolution. Une organisation n'est pas stable et le progrès s'obtient plus à coups de hoquets que de soumission à la conformité : en sciences, l'heuristique obéit à des règles méthodologiques et épistémologiques mais ne peut se contenter d'accepter comme tel l'existant… et la nature de la science est finalement de démonter que l'existant n'est qu'aléatoire et précaire. C'est d'ailleurs le principe fondamental du doute cartésien. Non seulement l'organisation n'est pas stable mais elle est en complet et constant déséquilibre. On sait que les systèmes évoluent, comme dans le modèle thermodynamique (8) , en perdant de l'énergie et vers le désordre : c'est l'entropie. Mais en même temps les systèmes s'autorégénèrent, grâce aux interactions avec leur environnement : c'est la néguentropie. Tout système évolue selon ce double mouvement "organisation-désorganisation"… et l'on se doute que cette dynamique ne se produit pas sans à-coups…

      3) Des conflits…

      Si les conflits sont omniprésents et promis à un "bel avenir", ils peuvent se distinguer selon au moins deux critères : la nature de leurs enjeux et la structure de ces enjeux.

      3-1) Les conflits selon la nature de leurs enjeux.

      Les conflits portent sur la distribution de biens physiques ou sur les valeurs, les idées, les règles du jeu qui gouvernent les systèmes d'interactions. On peut discriminer ces enjeux, suivant Pierre Bourdieu, en capitaux qu'il s'agit de conserver ou de conquérir :
      - Le capital économique.
      - Le capital social.
      - Le capital intellectuel.
L'ensemble de ces capitaux conjugués permettra, selon l'issue - toujours incertaine et sans cesse remise en cause - des conflits d'augmenter ou de perdre du capital symbolique, c-à-d un pouvoir dans l'interaction.
      L'enjeu des conflits pour le capital économique, c'est disposer de plus de ressources financières… Ces conflits sont récurrents dans une même organisation à partir de trois principaux critères : un écart trop important entre "petits et gros" (ou une échelle des salaires avec d'importantes dispersions); des événements - type réajustements de salaire - qui paraissent injustifiés; des répartitions non fondées sur des notions telles que responsabilité effective, mérite, investissement, etc.
      L'enjeu des conflits pour le capital social est celui qui met en jeu la capacité de conserver et/ou d'agrandir son réseau relationnel et les soutiens que l'on peut en attendre. Il va s'agir ici de solidarités dans un groupe, dans un corps professionnel, des possibilités qu'offrent ces solidarités pour compenser des déficits ailleurs : classiquement, la force des petits est l'alliance contre les gros (moins on a d'argent, plus on a intérêt à avoir des amis) qui, moins nombreux et isolés, sont ceux qui disposent du capital - entre autres - économique. On peut lire ainsi le mouvement ouvrier, marqué d'une culture de solidarités et d'oppositions au patronat : l'union fait la force, dit-on…
      L'enjeu des conflits pour le capital intellectuel est celui qui intervient d'une part dans le registre du savoir, d'autre part dans celui de la labellisation de ce savoir. Ainsi en est-il d'infirmiers qui, intellectuellement, sont moins reconnus par leur formation initiale que les médecins mais qui, fréquemment avec un comportement que d'aucuns ont qualifié de "boulimie de l'autodidacte", vont accumuler les formations professionnelles et universitaires (les panseurs penseurs). Le savoir, comme le langage, est un outil de la lutte des classes : chaque groupe professionnel se constitue un savoir propre, fait de connaissances spécifiques, d'idiomatismes et de références culturelles seulement accessibles aux initiés. Il ne s'agit pas simplement de connaître ou de décrire un phénomène, un concept, mais de signifier linguistiquement un marquage qui permet de distinguer. Les interactions entre groupes professionnels contraints institutionnellement à des proximités permanentes - médecins et infirmiers - seront ainsi marquées par une sorte de "grignotage linguistique" des uns sur le capital des autres qui devront, pour conserver leur pouvoir, utiliser ou réinventer leur langage.

      3-2) Les conflits selon la structure des enjeux.

      On a des conflits à somme nulle : ce qui est gagné par l'un est perdu par l'autre. Dans une élection, par exemple, les sièges gagnés par un parti sont perdus par l'autre. Un conflit dans un service hospitalier peut se solder par le 100 % gagnant pour un protagoniste (qui, par exemple, imposera telle nouvelle façon de faire) et par le 100 % perdant pour un autre (qui partira, sera muté dans un autre service…).       On a également des conflits à somme négative : ce que l'un gagne est inférieur à ce que l'autre perd. Exemple fréquent sur les lieux professionnels : la satisfaction d'un bon mot du "patron" - en fait remarque blessante - peut produire un effet démultiplié chez celui qui en est la victime…
      Il y a des conflits à somme absolument négative : les deux protagonistes perdent ensemble. Plutôt que d'interrompre le conflit, alors même qu'ils sentent ce risque de négativité absolue, ils ne cèdent pas : il est question ici de ne pas "perdre la face".
      Il y a enfin des conflits à somme positive où les deux protagonistes parviennent à gagner quelque chose : beaucoup de conflits syndicaux sont, en fait, à somme positive, l'une et l'autre partie s'arrangeant pour sortir du conflit avec des avantages (une augmentation de salaire contre moins d'absentéisme…). Un conflit à somme positive dans un bloc opératoire va se révéler salutaire dans la mesure où il permettra de réaffirmer les espaces de pouvoir des parties en jeu.
      Dans la pratique, la plupart des conflits associent alternativement les dimensions coopératives et conflictuelles : on engage de concert le conflit, on s'oppose puis on trouve un terrain d'entente, un modus vivendi (pourquoi le conflit implique la tension et que celle-ci ne peut être constante ?) : question de santé…

      Les conflits dans les règles du jeu sont chroniques dans toutes les organisations. Ils passent d'un état latent à un état patent dans des périodes de crise qui interviennent sur un double principe : l'accumulation progressive des contentieux (particulièrement lorsqu'un contentieux précédent n'a pas été soldé) et le basculement (c'est "l'effet papillon" bien connu qui se produit d'autant plus que l'organisation est marquée par la complexité). On se souviendra malgré tout que, si la crise est le plus souvent interprétée comme une situation paroxystique, elle est également une introduction à la résolution de problème : crise provient du grec krisis qui signifie décider…
      Les conflits sur les règles du jeu sont beaucoup plus violents… pour une raison évidente : ils impliquent par définition une contestation de la place occupée par les acteurs et non seulement ce qui est dit ou ce qui est fait.
      Un conflit dans les règles du jeu sera, par exemple, la contestation d'une infirmière sur l'exécution - estimée mauvaise ou dangereuse - d'un protocole par le médecin alors qu'un conflit sur les règles du jeu verra la même infirmière remettre en cause le droit du médecin à exercer s'il ne se plie pas au protocole de soins.
      Bien évidemment, moins les protagonistes sont impliqués coopérativement dans a) un projet b) une verbalisation c) une culture de l'évaluation, plus les conflits se déplaceront sur les règles du jeu : en remettant en cause ces dernières (signifiant), les acteurs manifestent en fait (signifié) la nécessité d'une définition des règles du jeu. De cette façon, on peut dire que moins les règles du jeu sont connues et, en amont, moins elles ont été coopérativement définies, plus les conflits seront récurrents.

      Trois situations sont particulièrement génératrices de conflits :
      - Les règles du jeu sont immuables et leur pertinence à un temps T n'est justifiée à un temps T1 que par une convention formelle, sans lien avec la réalité.
      - Les règles du jeu sont de façon continue inégalitaires sans que l'interaction puisse s'établir sur le principe de réciprocité. Une relation n'est quasiment jamais égalitaire : elle est un échange, une complémentarité marquée par les différences et le déséquilibre. Donc le pouvoir. Le problème n'est pas le pouvoir mais la distribution du pouvoir. Si le pouvoir est toujours distribué au bénéfice du même, on obtient Spartacus (la révolte) ou la trahison "absolue", celle de "l'ami qui {vous} plante un couteau dans le dos"… En fait le problème n'est pas l'ami "pour qui on a tout fait" que l'impossibilité pour lui de régler sa dette, le fait d'être débiteur sans pouvoir s'acquitter.
      - Le pouvoir est disproportionné et ne s'exerce pas sur le seul principe d'une autorité fondée sur la compétence : on reconnaît l'autorité de quelqu'un, par exemple un plombier, dans sa capacité à réparer votre chaufferie. Or l'exercice du pouvoir est tout le temps tenté par l'exercice d'un pouvoir supplémentaire que les sociopsychanalystes ont nommé la "plus-value de pouvoir" (9) et qui n'a pas grand chose à voir avec la compétence. Ainsi la technicité d'un chirurgien peut être remarquée et remarquable mais ne justifie pas que, dans un autre registre, cette supériorité s'exerce et se fasse sentir. De façon habituelle, par exemple, on observe des interactions marquées par une différence dans la sociabilité : celui qui est bien placé dans l'échelle sociale bénéficiera de vouvoiement et s'autorisera le tutoiement avec un interlocuteur moins bien placé.

      4) Des contributions scientifiques.

      - D'un point de vue biologique, les organismes - même les plus élémentaires - se maintiennent en vie en réagissant aux stimulations du milieu qui sont pour eux des agressions. On a, face aux agents stressants (qui peuvent être simplement des variations de température, de lumière, de bruit…), deux types de réaction :
      - Le Syndrome Général d'Adaptation (SGA) qui est la réaction globale de l'organisme. Transposé dans l'interaction humaine, le SGA sera, par exemple, l'attitude mentale d'une personne qui, se sentant agressée, va développer un calme important (self control) ou qui, physiquement, choisira de "faire le gros dos".
      - Le Syndrome Local d'Adaptation (SLA) qui correspond à des réactions locales : les inflammations (ou le tremblement des mains, des mâchoires…) sont un SLA.

      - En psychanalyse - pour Freud - pulsion de vie et pulsion de mort sont indissociables. L'auto conservation (c'est à dire la pulsion de vie) s'appuie sur l'agressivité pour parvenir à ses fins face aux objets extérieurs. Cette indissociabilité s'observe également à partir du discriminant "dedans/dehors" : la pulsion de vie d'un groupe (c'est à dire être bien ensemble et préserver les conditions durables de ce bien-être) s'appuie sur la pulsion de mort vis-à-vis de ceux qui n'appartiennent pas au groupe. Vont se greffer à ce principe des représentations qui légitiment l'argumentaire de la pulsion de vie et de mort. Un service hospitalier, par exemple, va légitimer son endogénéité à partir du capital symbolique (travailler dans un service "noble", avec des techniques en pointe…).
      - Des théories psychologiques mettent l'accent sur l'importance des modèles dans l'apprentissage de l'agressivité. Ainsi des jeunes délinquants ont très fréquemment une histoire marquée par l'image répétée de la déviance; les parents maltraitants ont été souvent des enfants battus; les abus sexuels se transmettent intergénérationnellement; etc. Ceci signifie que plus l'espace dispose d'une sorte d'antériorité d'agressivité (une histoire marquée par des conflits latents, permanents), plus celui-ci constitue une sorte d' "actif" d'agressivité qui favorisera son déclenchement ou développement : on a en quelque sorte un "effet mémoire".

      - Dernière perspective avant de parvenir à la résolution des conflits, celle de la sociologie. Les groupes - une équipe de soignants, par exemple - manifestent une intégration et une stabilité croissantes qui leur permettent une sûreté accrue de fonctionnement. Mais la contrepartie est une moindre capacité d'ajustement à l'environnement. Or un groupe ne peut vivre durablement de façon autarcique, sauf à se condamner. Les conflits sont donc des processus qui, en "bousculant" les fonctionnements, redéfinissent les règles du jeu et, conséquemment, permettent au groupe de vivre et de se développer.
      Le conflit recouvre de la sorte plusieurs fonctions : l'intégration du groupe, l'élaboration de valeurs nouvelles, la résolution de tensions, la création de nouveaux équilibres, la possibilité de fonctionnement de "soupapes de sécurité… Ce qui permet à Coser d'écrire : "La violence d'un conflit qui menace de désagréger le consensus de base d'un système social est liée à la rigidité de la structure. Ce n'est pas le conflit en tant que tel qui menace l'équilibre (…) mais la rigidité qui permet aux hostilités de s'accumuler." (10)
      Ainsi la tendance à prévenir les conflits devrait s'inspirer de cette orientation : spontanément, on songe à résoudre le conflit alors qu'il faudrait résoudre les causes du conflit. Plutôt que de polariser sur les conditions de déroulement du conflit, ses symptômes, ses expressions paroxystiques, on devrait de façon systématique interroger la rigidité du système qui a généré le conflit. A partir de là, le conflit apparaît comme salutaire… au même titre que les acteurs du conflit : ils sont à considérer comme acteurs d'un changement nécessaire. Ne vaut-il pas mieux porter le conflit que, comme dans la célèbre expérience de Stanley Milgram (11) , d'agir comme les 60 % de personnes qui, sous l'autorité d'une blouse blanche, amènent le curseur des électrochocs jusqu'à la marque "décharge mortelle" ?

      5) En guise de conclusion…

      On l'aura compris, mon propos était de "dédiaboliser" le conflit en le considérant non pas comme un dysfonctionnement à prévenir mais comme un processus nécessaire pour faire évoluer les systèmes. Et, au regard des mutations sociales actuelles et - encore plus - à venir -, cette adaptabilité est la condition sine qua non de la survie des organisations. Faut-il préciser que l'hôpital est en première ligne des organisations contraintes rapidement à l'évolution? Ainsi le regard sur ceux qui portent le conflit doit être modifié (12) : ils ne sont pas déviants mais, au contraire, éclairés; ils ne sont pas un risque mais un atout pour l'organisation.
      Il reste que, si la prévention des conflits est non seulement une cause perdue d'avance mais un mauvais objectif, la résolution des conflits est nécessaire : le conflit ne peut être d'une part permanent, d'autre part non résolu. Solder le conflit permet de ne pas vivre avec cet effet-mémoire conflictuel et permet de poursuivre la dialectique.
      Quelles sont les conditions de résolution des conflits? J'en recense quatre principales.

      1) La capacité de verbalisation. "On ne peut pas ne pas communiquer", disait Bateson. Ainsi, chaque structure (hôpital, bloc opératoire…) doit mettre en place les conditions régulières et exceptionnelles de la verbalisation.

      2) La logique de coopération. Le principe de bloc contre bloc, corps professionnel contre corps professionnel, doit s'effacer au bénéfice de la coopération. Celle-ci s'appuie sur la reconnaissance des contributions nécessaires de chacun à l'oeuvre commune et sur l'engagement collectif dans le projet. Parvenir ensemble à s'inscrire dans une démarche de projet, c'est - de l'explicitation des valeurs et missions jusqu'au protocole d'évaluation - construire un référentiel partagé. Sans référentiel, pas de cohésion et moins les choses sont négociées et explicitées, plus les tensions s'exprimeront.

      3) Une culture de l'évaluation. Un tabouret à trois pieds est plus stable qu'un tabouret à (?) deux pieds… Par cette médiocre métaphore, je veux indiquer que la résolution de problème entre deux parties passe par la définition commune d'un troisième pôle. Quel est ce troisième pôle dans des dualités récurrentes telles que "médecins-infirmiers" ou "chirurgien-anesthésiste"? C'est évidemment le malade. En d'autres termes, la coopération ne se fonde pas sur le principe de "se mettre d'accord entre nous" mais sur la nécessité de produire ensemble une valeur ajoutée optimale pour celui qui, seul et in fine, justifie l'existence de la "boîte noire" qu'est, par exemple, un bloc opératoire. Il faut donc intérioriser une culture de l'évaluation qui, systématiquement, priviligiera la mesure du delta entre les "intrants" (le malade, sa souffrance) et les "extrants" (le malade, sa réparation).

      4) La dernière condition est une attitude mentale… finalement assez peu partagée. Piaget l'a nommée "décentration", c-à-d capacité de se mettre à la place de l'autre, dans sa perspective, pour apprécier ce qui explique son comportement, son discours, ses objectifs. Ainsi, toute résolution de problèmes et de conflit passe par son objectivation (des perceptions immédiates à la conceptualisation via la verbalisation et l'échange dialectique) et par l'acceptation que l'Autre agit en fonction d'intérêts qui ne sont pas nécessairement les nôtres mais qui, pour autant, ont leur légitimité propre.

      En conclusion de la conclusion, trois recommandations pour faire de votre organisation - le bloc opératoire - un système particulièrement déficitaire :

      1) Prévenez les conflits de telle façon à ce que le bloc opératoire soit un espace de non-dit.
      2) Considérez que toute personne en désaccord avec la norme est potentiellement un terroriste institutionnel.
      3) Estimez que la meilleure façon de s'en sortir est celle des trois singes qui ne voient rien, n'entendent rien, ne disent rien.

Philippe Labbé, sociologue
mars 1998.